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戰略性危機管理 中國現代企業管理重要一環

日期:2017-01-12

毫無疑問,危機管理在2003年以后成為中國企業管理的一個熱門話題,入世讓中國企業遇見前所未有的競爭與機遇,不可預測性的問題大量增加,市場環境變動更為頻繁,企業面臨的困難與風險有時足以令企業滅亡,于是不僅是本土企業,連經驗豐富的跨國企業也是襟見肘,危機管理成為現代企業管理的重要一環
  當前市場上對危機管理的認識與實踐,從不同角度出發理解多有不同,本文從企業管理方面入手,也就是企業危機管理的論述。

  一、中國危機管理認識誤區

  1、危機管理就是公關危機

  危機管理涉及面很廣,任何組織都可能存在危機,政府、企業、社團、個體,因此危機管理的應用層面可以是宏觀,也可以是微觀,但許多人卻誤認為危機管理就是公關危機,對危機的管理也就多數停留在公關傳播的領域。企業最大的危機是戰略性的危機,如果是公司戰略出現危機,那絕對是致命性的危機,所以危機管理首先應該關注戰略的層面,其次才是策略的內容。例如收購危機、股權危機、資本運作危機等,這是屬于戰略性內容,而質量危機、技術危機、人才危機、公關危機這是屬于策略層面內容。

  2、大型企業才需要危機管理

  中國許多危機管理的案例都集中在大型企業或著名品牌上,媒體對危機管理的關注點也多數集中在公關傳播對品牌的影響上,往往忽略了中小企業的危機管理的應用及傳播,導致許多中小企業誤認為危機管理是大型企業的事情,而沒有做相應的準備措施。從危機管理的案例分析,中國絕大部分企業危機是在中小型企業,而不是大型企業。每年都有大量中小企業因為沒有解決危機而滅亡,主要是集中在戰略危機、財務危機、人才危機、品牌危機和公關危機,但在為他們的社會影響度不高而沒有廣為人知而已。

  3、危機管理是在危機出現時才需要管理

  中國企業的危機管理意識一般都是認為危機管理就是在危機出現時才出現的管理,日常好端端的需要什么危機管理。這是最典型危機管理誤區,實事上,危機管理的基本功并不是在危機出現后的工作,而是危機沒有出現前的管理工作。這就如我們所說的,防火比救火重要的道理一樣,危機管理真正要解決的是如果防范危機而不是解決危機,所以我們可以看到跨國公司一年要花費許多人力、物力和時間來進行防火演習、突發事件演習,所以一旦發生危機時,他們就可以很從容應對危機,這就是危機管理的真諦。但中國企業大部分都沒有這種意識,到了危機出現才臨陣抱佛腳,以至于危機出現后根本沒有解決危機的能力。

  二、戰略性危機定義、體系和流程

  戰略性危機定義:我們認為,危機管理首先是戰略層面的范疇,其次才是策略層面的內容。所謂戰略性危機管理SCM(strategic crisis management)指的是在公司戰略的制度性安排上,把危機管理列為公司戰略的實施環節,從戰略的高度將危機管理的制度、流程、組織和資源列入公司戰略管理的體系當中。

戰略性危機管理體系


  戰略性危機管理體系:戰略性危機管理體系分為兩大層面,第一個層面是戰略性層面,就是我們通常所說的公司層戰略。這個層面是在公司整體戰略的指導下,界定危機出現的可能性及其范圍,最終確定危機防范的措施、流程和組織形態,一般內容主要包括市場環境發生異常變動對公司戰略產生的危機、主要競爭對手突然發生對公司有重要影響危機、政府政策發生變動產生的危機等。例如今年盛大網絡提出收購新浪時,新浪就提出實施“毒丸”計劃,這個“毒丸”計劃是上市公司在股權設置中為防范惡性收購而在公司章程中設立的一項反收購制度安排,它就是戰略性的,是屬于公司戰略層面的制度安排。如果等到惡意收購產生后才想起這種反收購行動,那已經是晚了。第二個層面是策略性層面,也就是戰略管理中的職能層面,危機管理包括了技術危機管理、品牌危機管理、人力資源危機、質量危機管理等,由于職能層面危機管理內容大多數通過外部傳播途徑影響到公司的運作,綜合表現在公司戰略和企業形象系統,所以會造成危機關系就是公關危機的誤解。

  從這兩大層面分析,企業危機管理的根在于企業戰略管理的深層內涵,公關危機只不過是這個深層原因的表現形式而已,也就是戰略性危機管理的真諦是戰略層面的危機管理,而不是策略性的危機管理,所以中國企業主要的危機管理案例都停留在策略性危機管理的范疇之內。

  戰略性危機管理流程:一般戰略管理包括四大環節:戰略分析、戰略制定、戰略實施和戰略監控。在這四大戰略管理過程中都滲透著危機管理的內容,如在戰略分析中,有沒有將可能對公司戰略產生重大影響的相關環節和群體都考慮其中,是決策戰略實施能否有危機管理能力的前提。戰略制定就將具體制定戰略的過程,危機管理在此環節中有無考慮在內,是戰略危機管理的根本。在戰略實施中,是否將危機管理的各種有效措施作為戰略實施的基礎工作,及時根據市場調整及改善公司戰略,是危機管理體系的核心內容。戰略監控環節,就是危機管理的最直接體現環節,也是我們經常會說到的媒體監控體系。

戰略性危機管理流程


  三、戰略性危機管理支撐系統

  戰略性危機管理的運行需要其它系統的支撐,一般包括文化系統、信息系統、運行系統和組織系統。

  1、戰略性危機管理組織系統

  戰略性危機管理組織系統是在公司組織架構中明確設立的常設和非常設相結合的組織系統,它包括了危機管理委員會,這是最高層次的非常設機構,一般由公司的最高領導擔任委員長,公司相關領導是該委員會的成員。它明確規定了公司危機管理中不同崗位的權利與責任,一般最高領導是結果的第一責任人,也是最大的權利者,這能確保一旦危機出現時,組織的整體運行可以達到高效統一,不會因為臨時的忙亂而使指揮混亂。

  執行危機管理辦公室由公司各主要部門領導組成,機構是常設機構,但成員常設一個組長(可兼任),其它成員為非常設崗位。麥當勞有一個危機管理隊伍,責任就是應對重大的危機,由來自于麥當勞營運部、訓練部、采購部、政府關系部等部門的一些資深人員組成,他們平時在共同接受關于危機管理的訓練,甚至模擬當危機到來時怎樣快速應對,比如廣告牌被風吹倒,砸傷了行人,這時該怎么處理?一些人員考慮是否把被砸傷的人送到醫院,如何回答新聞媒體的采訪,當家屬詢問或提出質疑時如何對待?另外一些人要考慮的是如何對這個受傷者負責,保險誰來出,怎樣確定保險?所有這些都要求團隊成員能夠在復雜問題面前做出快速行動,并且進行一些專業化的處理。

  執行危機管理辦公室下屬需成立幾大功能系統,包括競爭情報系統、品牌管理系統、戰略管理系統、公關媒體管理系統、客戶管理系統等。從幾大功能系統可以看出,一旦危機產生時,它涉及到的層面很廣,不僅僅包括了通常我們所知道的公關媒體系統,同時也涉及到客戶管理系統,例如這次創維的黃宏生事件,在危機發生之后,公司立即啟動危機管理,其中一個主要措施就是邀請了蘇寧、國美四大主要客戶給予支持,表明他們堅決支持創維的行動,最大程度上弱化了黃宏生對創維集團的影響。競爭情報系統是一個基礎的體系,它決定危機管理能否在最短時間內反映并做出行動的基礎。公關媒體系統是危機管理的行動機制,如果沒有良好的公關媒體資源及調動資源的能力,就算能及時反映出危機也沒有足夠能力和資源去應對危機,所以它是危機管理核心能力所在。品牌管理系統是一家公司在危機管理中的綜合系統,它包括了平常各種利益相關者對品牌的認同程度、品牌運行能力的判斷、品牌號召力的能量反映和品牌管理體系的科學化。戰略管理系統則是危機管理的樞紐,它決定了危機管理的指導思想,可運用資源的能力和公關的立場。安全防范系統是解決突發事件可能給公司和員工造成生命危險的體系,它包括了日常一切可能發生以及不可控因素造成的危機,例如地震、火災、恐怖行為、洪水等事項,這個系統需要企業在日常工作中投入一定的人力和物力,做到危機管理日日講,天天做。

戰略性危機管理組織構架


  2、戰略性危機管理文化系統

  危機發生后,能否控制危機并轉危為安,本質在于公司的內部文化能否有這種危機管理文化。危機管理文化包括了幾個部分:

  一是凝聚人心的企業文化。同樣的危機,有的公司是“同仇敵愾”,而有的公司卻是“樹倒猢猻散”,這就是企業文化在危機管理中的體現,如果在企業文化中沒有凝聚人心的文化導向,一旦以生危機時,并不是危機使企業倒下,而是自己讓自己倒下了。在中信證券收購廣發證券事件中,面對中信惡意收購的危機,廣發證券上下所有員工全部主動出擊,共同反擊中信的收購行動,結果讓中信知難而退,成為中外收購史的一段佳話。可想而知,如果廣發在面對危機時不是一致對外,而是自掃門前雪,擔心自己在收購后的退路的話,那么結果可能也就是另一種情況了。

  二是危機管理理念。除了有凝聚人心的企業文化外,戰略性危機管理的最大特點就是它的危機管理理念,德魯克說過,最大的風險就是根本不冒風險!因此戰略性危機理論強調的是在公司戰略制定時就很明確一件事情:“不確定性就是我們惟一可以確定的東西!”也就是我們通常說的危機意識,戰略性危機管理要求公司在企業文化中有深層面的危機感,使危機意識在所有員工內心中形成一種潛意識,這是戰略性危機管理的根本要求。讓危機成為計劃中的一部分!華為任正非說過:“明年可能就是華為的冬天華為。”永遠戰戰兢兢,永遠如履薄冰,這種危機意識是中國企業現階段一定必需具備的戰略思維。

  三是危機的商業倫理。就是說在危機發生后,企業應該采取什么樣的一種社會責任感,它更多關注的是在危機中企業對于公眾的危機中所產生的各種影響以及為此所帶來的結果承擔什么樣的義務與責任,這方面是危機理念核心內容。眾所周知,通常企業危機發生后,公眾對危機本身的關注程度往往低于企業對事件本身的態度,就是說企業在危機事件中態度是決定一切的。例如富士通過走私偷漏關稅獲得成本優勢,以占領更多市場份額被揭露之后,富士采取強硬態度,不僅沒有停止“傾銷”行為,尋求諒解,還堅持說走私與自己沒有關系,這種強硬的危機處理態度,使富士在中國陷入更大的危機而難以自拔。

  四是危機主動性理念,危機管理中經常會出現的情況就在是危機出現后采取逃避的態度,希望通過躲避來減輕事件的危害性甚至解決危機,這種想法往往事與愿違,公眾沒有得到明確答復時,會加劇對危機的誤解,而產生更大的危機。

  五是危機轉化理念,危機的反面是機遇,無數案例告訴我們,危機管理的理想狀況是迅速將危機抑止住并轉化成機遇。這方面要求企業除了有防范危機的能力外,還需要強大的危機轉化能力,這種能力要求企業在平時工作要做好基本工,例如樹立危機意識、培養危機管理人才、建立強大的媒體公關能力、危機管理制度化等。

  3、戰略性危機管理信息系統

  市場是變化的,但也是有規律的,一切在變化之前肯定有前兆,戰略性危機信息系統就是要求公司在歷史數據及市場客觀判斷的基礎上,對未來市場做出預測和分析。具體就是要通過各種信息收集,分析,總結,得出相關的企業運行體系的情況分析報表,理想的狀態應該是每周責任部門都有相關的戰略分析報告上交給公司高層管理人員,以使他們可以做到及時掌握最新情況和生產地對運作情況。

  因此,信息系統可以使公司戰略根據環境的變化進行適當的調整,避免因重大環境因素發生改變對公司造成的影響,公司必須在進行戰略規劃并制定戰略實施計劃后,進行戰略監控,建立戰略預警機制,對可能發生的問題提出預警,使得管理層能在情況變得無可挽回之前采取措施加以改進。

  信息系統在危機管理中的主要作用之一就是反映機制,在出現危機時,企業的反映速度最終是決定危機解決的效果最重要的因素,往往危機管理失敗的因素主要就是企業沒有靈活有效的危機反映速度而導致失去控制危機的最佳時機。

  在這方面,據說自9·11事件發生后,全球肯德基都啟動了反恐處理機制,建立了一套完善的信息處理系統。例如對禽流感這種突發性的公共危機,肯德基很早就啟動了每日追蹤機制。中國肯德基在100家店設立后就開始逐步建立起這套企業文化,現在已經比較成熟和完善。中國肯德基的危機管理行為不是臨時性的,而是每日追蹤,預警到位。在全國,肯德基每一市場每天都對各項關鍵信息進行跨部門的掌握、匯總、解讀、討論及處理。這一項工作是金字塔型的,通過每個餐廳、每一基層負責人的每日追蹤,每天午前向上海總部最高層匯總,對不同事件分為一級、二級、三級和特別級四類進行應對處理。這一每日必修的“功課”在肯德基是全球性的。

建立信息系統的步驟


  4.戰略性危機管理運行系統

  危機管理的運行是基于企業管理的全部流程的,它與公司戰略管理流程密不可分,可以說危機意識無時無刻都體現在企業管理的每一環節。這個運行體系主要是通過會議流程來實現體系及流程的管理,一般分為四種會議體系,每一體系的重點和內容都不一樣。

  周會:重點在各部門一起進行信息交流與溝通,側重信息的交流及主要問題的反映,提高信息敏感程度,把可能發生的危機扼殺在搖籃之中。

  月會:月度分析會主要結合各部門考核指標情況進行分析,重點分析指標體系存在差異或者不合理的原因,是否因為某些異常情況而導致的指標差異,如果是,則提交危機管理委員會審核,決定是否列入危機管理范圍。



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